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南方略案例 国强实业:以战略导向的工业品营销解决方案实现行业

作者:ag88环亚娱乐时间:2018-11-01 16:11浏览:

  原标题:南方略案例 国强实业:以战略导向的工业品营销解决方案实现行业引领

  国强,这个1998年誕生于常州上兴的乡镇民营钢管厂,经过十余年的风雨涅磐,2010年已经发展成为占地1600余亩,固定资产数亿元,全国高速公路安全设施材料最大的制造商,华东地区最大的镀锌管制造商。国强做大了,公司前十年(1998-2007年)销售增长迅速,几乎连年翻番;然而从08年开始,公司销售业绩三年来止步不前,甚至赢利逐年下滑,出现员工士气低落现象------如何突破瓶颈,持续扩大销售,是国强的当务之急也是长久需要。因此我们整个项目方案的核心,就是围绕持续扩大销量进行,在国强变革实施以战略为导向的项目式行销模式。基本解决思路基于以下认识:

  本真化,从市场搏击的本真出发,销售依赖于一线人员的激情与效率,以能更敏锐地捕捉市场机会和最佳地解决问题。

  市场行销关心的是企业在未来两三年或更长时间能卖什么,应当推出什么样的产品。战略定位突破是企业成功的开始。所谓战略定位就是将企业的产品、形象、品牌等在预期消费者的头脑中占据有利的位置,其本身就是十分重要的行销方法。

  国强如何持续做大做好,未来的战场在何方?国强原经营范围镀锌管、焊管、制品等产品领域竞争激烈、利润薄弱、优势丧失,以前的老路显然已走不通,需要新思路新方向。由政策环境出发,国强面临着重大的战略机遇:十二五规划中提出大力发展电力、交通、通讯、能源和城市基础建设,国强镀锌钢材大量用于上述国民经济基础产业,可以说市场空间巨大。结合对国强行业环境、竞争对手以及国强内部资源能力的详细分析,南方略项目组提出国强应跳出镀锌管、焊管、制品等产品领域红海竞争,要主打“公共项目”、“优质镀锌钢材”和“整合供应”三张牌,以抢占话语权和制高点。国强战略定位是:公共项目优质镀锌钢材整合供应专家,以获得最佳的市场区隔和传播效果。

  “公共项目的优质镀锌钢材制品整合供应商”,此战略定位决定了国强未来将面对众多各领域各个独立的公共项目,潜在顾客是各级政府部门及其他公共项目管理机构,具有专业性采购的特征。在企业的业务现场,时刻都会发生这样那样的问题,需要的不仅仅是按指令操作的执行力,更需要的是对市场机会的迅速把握和客户问题的高效解决。业务人员单兵作战的方式显然已不能满足要求,客观上需要技术、商务等多个部门参与到客户的采购行为中,形成以项目为中心的团队运作模式,以敏锐地捕捉市场机会、快速地发现问题和解决问题。

  项目式的行销,应做好两方面工作:一是强化提升大客户、项目型销售的能力;二是要逐步累积项目型销售及管理的能力,加强常规销售的项目化管理,提升销售水平。在项目行销模式中,需注意以下几点:

  团队运作销售模式是以客户为中心的跨部门小组工作模式,根据客户配置服务资源,每一个客户(一个订单或连续的订单)都是一个独立的项目,按照项目管理的流程,为客户实现更满意的价值奉献。

  实现从传统“大规模”文化向“一对一”文化的转变。通过定制的客户解决方案和完善的服务,为客户提供个性化的产品和服务,增加客户满意度。

  组织是为战略服务的,战略变了,组织也需相应地调整和转变。更何况国强经过十几年的快速发展,也患上了常见的“大企业”病:部门间各自为政,前方的业务部队,大量的时间用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。建立以市场营销为关键职能的组织,“让一线直接呼唤炮火”,是我们整个组织变革的主旨,正如2009年开年,华为总裁任正非向全体员工发出的呐喊:“后方配备的先进设备、优质资源,应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用,提供有效的支持,而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火,应该让听得见炮声的人来决策……”。

  前线业务团队要以客户需求为中心,做好销售和服务工作;倡导树立全员服务客户的观念,对于后台支持部门,前线业务人员就是其客户,不能,必须及时、有效地提供支持与服务,以及分析监控。

  业务团队在第一线,看得最清楚,感受最深刻,压力最直接。让听得见炮火声的一线部队直接呼唤炮火,而不是拥有资源的人来指挥战争、颐指气使,因为他们感受不到急迫性与压力,反而却容易变成阻碍行销进步与效率的力量。

  就像一位新兵必须接受过严格的基础训练,才能够上战场一样;既然第一线的员工这么重要,对于一线员工之训练就无比的重要。项目伊始,南方略项目组就反复强调业务人才培育的重要,除了日常工作中进行现代营销理念的宣传和教育,供应链金融的业务模式、产品设计及供应链金融资产证券化实务,国强项目组还为全体营销人员集中举办“打造王者之师-国强营销精英特训营”活动,分多个专题为营销人员提供知识、态度、技能各层面能力培训;并进行“一对一”论剑帮扶,以打造一支具有高度专业能力和作战能力的营销队伍。

  国强原营销中心偏离了营销的本质,拓展市场功能丧失,成为被动受理订单的中心。南方略项目组设计推行事业部制转型,分阶段实施。通过向事业部要效益,实现从生产导向向营销导向的转变,使营销组织各项职能清晰体现。未来1-2年组织结构图如下所示:

  (1)以事业部形成利润中心,业务平台以不同应用领域营销拓展为主要职能,划分为交安、公共、普材和国际贸易四大事业部。各个事业部根据销售的规模和客户的性质,又分设项目处、销售处、工程处等不同部门。

  (2)支持平台侧重于为营销后台提供支援保障。新设市场部和客服部,并重新界定销管部职能,实现各部门的专业化和精细化运作,加强对市场的敏锐把控和客户服务能力。

  (3)变革的目标是各事业部真正形成涵盖各种职能,实现产供销一体化、独立利润中心、自主经营的集团单元,更好地发挥自主性。

  在组织结构调整的前提下,以价值链为基础,对国强原有流程体系进行全面梳理、规范、优化甚至重构。设计和规范业务开发、订单履行、客户拜访和接待、营销计划制定等各项流程;并根据国强特点,设计大客户联合开发和项目式运作流程;确定各流程的关键节点和责任人;同时进行各个环节的表单设计,保证有据可依。

  授权不充分,集权领导是民营企业的常见问题。通过定岗定编,明确每个岗位的职责和权利,让管理层从繁琐事务管理中解放出来;同时减少职能重叠和空白情况,让事事有人负责,每个人都对事情负责,提高企业运作效率。

  国强是一个高效执行团队,凡认为可行的方案,当即拍板推行。项目历时半年,至项目撤离时,企业的事业部制组织架构已基本搭建,新的行销模式已经推行,员工士气空前的高涨。项目结束时国强举行了“项目总结暨全体员工誓师大会”,项目组全体成员和国强所有员工都在誓师布上签下自己的名字,表达“为国强、亚美娱乐官网微博音乐联动Billboard中国助推公告牌音乐大奖,铸国强”的决心和祝愿。我们相信,有英明果断的高层决策,有高效执行万众一心的团队,国强必会越来越强,再创辉煌!

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